Главная › Новости

Шесть мифов о миллениалах

Опубликовано: 24.08.2018

Кухня: миллениалы [Masterchef Millenials]

Если вы не любите миллениалов, то вы просто не умеете с ними работать, уверен генеральный директор CPC Group Игорь Столяров. В своей колонке он развенчивает самые популярные мифы о поколении Y и доказывает, что с ним вполне можно сработаться.

Почему мне нравится работать с миллениалами

Для меня миллениалы – это те, кто родился в 1990-2000 годах. И я ценю, уважаю и обожаю этих ребят. Мне, типичному представителю ретроградного и архаичного поколения Х, с ними интересно! В массе своей они легкие на подъем, мобильные, креативные, драйвовые. Они с рождения умеют многое из того, чему «иксам» приходится учиться.

Эти ребята легко овладевают новыми знаниями и осваивают новые инструменты. Любопытны, благодаря знанию соцсетей и мобильных приложений могут быстро выуживать информацию из самых неожиданных мест и источников. Больше, чем «иксы», помогают друг другу, активнее участвуют в жизни общества, не боятся высказать свое мнение.

У меня был опыт очень успешной работы с миллениалами во время подготовки Олимпиады в Сочи в качестве старшего вице-президента Оргкомитета. Среди волонтеров было более 80% студентов 18-20 лет, и все их особенности здесь пришлись к месту. Мы дали им идеальную «работу»: никакого скучного офиса, нет рутины, конвейера, зато в наличии много общения, искренности, веселья, танцев и бега в мешках.

Тебя постоянно тасуют по разным участкам и функциями, в том числе перемещают из точки А в точку В, ты реализуешь свою потребность помогать, чувствуешь свою пользу и мощь проекта. Словом, мечта миллениала. Будучи на своем месте, ребята показывали отличный результат и такую мощную эмоциональную отдачу, что мы заряжали о них свои руководящие батарейки. Взаимодействие было практически идеальным.

Самая влиятельная сила на рынке труда

Но Олимпиада – это, конечно, не офис. Офис Google мог бы быть исключением, но на всех миллениалов Google’ов не хватит. По данным Pew Research Center, около 35% всех работающих в США составляют миллениалы, что делает их самой влиятельной силой на рынке труда. И руководителям все равно придется учиться работать с ними. Несмотря на то что поколение Y нынче принято обвинять в сотнях грехов: завышенных зарплатных ожиданиях, отсутствии мотивации и лояльности к работодателю, пониженной ответственности за результат работы.

Начинать нужно с понимания личных особенностей миллениалов, а затем уже встраивать его представителей в бизнес-процессы.

Это нормальная ежедневная работа руководителя компании и директора по персоналу. И если речь идет о том, что у них из года в год не получается сработаться с целым пластом сотрудников, которые в целом адекватны, неглупы и способны учиться – это проблема, скорее, руководителя и директора по персоналу.

Миф 1. У миллениалов нет сильной мотивации

Многое зависит от того, как мотивировать. Это как в маркетинге – чтобы продать товар, нужно знать своего покупателя. А еще лучше создавать товар, исходя из его особенностей. Высший пилотаж – опережать потребности клиента.

Да, многим миллениалам свойственна философия «не получилось здесь – получится где-то еще». В отличие от выжившего в 90-х поколения Х они не мотивированы страхом перед нищетой и тем более не помнят о существовании статьи за тунеядство – и это прекрасно!

Часто они не обременены семьями и детьми, их родители еще достаточно бодры и не нуждаются в материальной поддержке. Многие выросли если и не в состоятельных, то во вполне обеспеченных семьях. Впечатления и свободу они ценят больше, чем деньги, и хотят всего и сразу.

Поэтому они могут позволить себе роскошь работать там, где нравится, не терпеть хамства и отказываться от ненормированного рабочего дня, которой не было у многих из поколения Х.

Миф 2. Миллениалы не способны работать в офисе

Да, многие миллениалы хотят работать дистанционно или иметь гибкий график. И что в этом плохого? Если вы видите в миллениале ценного сотрудника, и его должность это позволяет, предложите ему возможность день-два в неделю или больше работать дистанционно или не с 9 до 18, а с 11 до 20. Это абсолютно реально для маркетологов, пиарщиков, дизайнеров, юристов, менеджеров по продажам, бухгалтеров. По сути, почти для всего бэк-офиса.

Сужу об этом по собственному опыту: у нас этим категориям сотрудников доступен частично удаленный режим и гибкий график, например, присутствие в офисе три дня в неделю. При правильно выстроенном взаимодействии на результате это не сказывается.

Я считаю важным донести до людей, что такие «плюшки» дают отнюдь не во всех местах.

А еще нам, работодателям, нужно смириться с тем, что миллениалам важна возможность «менять декорации» в течение дня, а не сидеть на стуле у монитора. Такие мелочи, как уголок релаксации, кресло-мешок, диван, на котором можно поваляться полчаса, кофе-машина и печеньки, возможность пройтись в парке у офиса, вид из окна не на промзону, а на что-то более приятное будут оценены по достоинству. И это не стоит «бешеные тысячи».

Не все компании могут создать офисы в стиле Google, Facebook или YouTube, где можно работать в гамаке или палатке, кататься с горок и на сегвеях и питаться в пятизвездочной столовой. Но кресло-качалка, соковыжималка и апельсины за счет конторы несколько раз в неделю доступны всем. А если есть опасения, что более старшие сотрудники не поймут таких нововведений, молодежи можно выделить отдельное пространство.

Миф 3. Их мотивация несовместима с возможностями компании

Миллениалы мотивированы побольше многих других! И вышеупомянутой дистанционкой в том числе. Им очень важна понятная система мотивации. Я за старые добрые KPI. Но с оговоркой – они ни в коем случае не должны спускаться сверху в приказном порядке.

Нужно разрабатывать KPI совместно с сотрудником, чтобы они были не обязаловкой, а осознанным решением, под которым человек готов подписаться. Регулярно пересматривайте их в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании. При выполнении выплачивайте оговоренный бонус.

Чем выше процент выполненных задач – тем выше коэффициент, повышающий бонус. Если KPI не выполняются, обязательно выясняйте, почему. Может быть, дело во внешней ситуации, нехватке ресурсов или выгорании сотрудника. Разговор должен быть доверительным и корректным, для миллениалов любая разборка с начальником на повышенных тонах – серьезный стресс.

Миф 4. Миллениалы не стремятся к карьерному росту

Во-первых, в 18-26 лет имеют право. Во-вторых, вопрос трактовки. Для поколения Х карьеризм – это идти по служебной лестнице любой ценой.

Миллениалам проходка по головам не интересна, для них успешная карьера – это гармония с собой и рабочим местом, получение удовольствия от работы. И метафизически это более правильно.

В-третьих, в любом поколении есть те, кому лавры и персональные кабинеты не нужны от слова совсем. И не стоит делать из них начальников насильно, против их воли. Дайте время дозреть (или не дозреть) до принятия ответственности, а пока наслаждайтесь наличием хорошего старшего специалиста.

Миф 5. Миллениалы часто меняют место работы

Да, это не поколение 1960-1980 годов рождения, которое десятилетиями могло работать в одной компании. Но, во-первых, год-три на одном месте – срок вполне нормальный в наш век всеобщей мобильности.

Во-вторых, многое зависит от того, что представляет собой работодатель. Даже самый миллениальский миллениал вряд ли сбежит от компании, которая ценит его и создает нормальные условия для работы и развития.

Поколению миллениума важнее всего самореализация и работа в кайф.

Мы, например, не являемся пресловутыми Google или Apple, не можем платить зарплаты в разы выше среднерыночных и не сидим в волшебном офисе при аквапарке. Но мы драйвовые, и ценим, когда к нам приходят такие же сотрудники.

Миф 6. Миллениалы самоуверенны, инфантильны и тревожны

У каждого поколения есть свои личностные особенности, и это нормально. Поэтому соглашусь, что миллениалы требуют особой атмосферы, позволяющей им раскрыться.

Я далек от мысли ввести должность «директора по сердечности» (а подобные есть в отдельных западных компаниях), разрешить пить пиво в офисе и класть на стол ноги в грязных ботинках. Нормальная рабочая атмосфера и «фишки» – это одно, а вседозволенность – совсем другое. Но то, что корпоративная культура многих компаний действительно не подходит новому поколению и нуждается в апдейте, очевидно.

На мой взгляд, необходимы:

• Взаимная поддержка вместо жесткой конкуренции. Если постоянно сравнивать Васю с Петей, чтобы заставить Васю лучше работать – получите демотивированного Васю, даже если ему сорок лет, и он прожженный сейлз. А если Васе 25, и он трепетный гениальный программист? Соцсоревнование и доска почета – прекрасный инструмент мотивации, но с молодыми сотрудниками его нужно применять аккуратно и подогревать соревновательный дух корректными методами.

• Уважительное отношение и обращение. Увы, до сих отнюдь не подразумевается во многих структурах. Многие руководители не могут себя заставить говорить сотрудникам простое человеческое «Спасибо», считая что зарплаты и бонуса вполне достаточно. Но для миллениалов нематериальная мотивация, признание заслуг, возможность делать нечто важное и полезное не менее важны. Тут хороши и корпоративные СМИ, и пятиминутки в коридоре, когда руководство раз в неделю говорит публичное «спасибо» отличившимся сотрудникам. А еще можно повесить в офисе доску с фото сотрудников и конвертиками под ними, куда коллеги будут складывать анонимные рабочие комплименты и «спасибо» за какие-то удачные решения.

• Быстрая обратная связь от непосредственного руководителя. Не только по результатам года, полугодия и квартала, но и еженедельно, по возможности – чаще.

• Грамотные программы адаптации и введения в должность. Поможет молодым сотрудникам четче понимать свои задачи и чувствовать себя более уверенно, снизив чувство тревожности.

• Наличие постоянного наставника, к которому можно обратиться с любыми возникающими вопросами.

• Анонимные опросы удовлетворенности условиями работы и атмосферой в коллективе. Казалось бы, какая мелочь – силами IT-отдела создать анонимный опросник. Но это работает – особенно, если учесть высказанные сотрудниками пожелания.

• Творческая атмосфера. Она может быть даже на металлургическом комбинате. Формируется из тысячи мелочей: от поощрения креативного подхода к делу и отсутствия чрезмерной иерархии до выбора офисной мебели и цвета стен.

Как мы работаем с миллениалами

В нашей компании миллениалы – это в первую очередь web-маркетологи. На эти позиции мы берем только людей в возрасте 20-26 лет. Причина проста: современный маркетинг – это прежде всего digital-маркетинг. И управлять им проще тем, кто родился и рос в этом пространстве и ориентируется в нем чуть ли не лучше, чем в реальном мире.

В моем представлении это именно миллениалы. Такие люди нужны, чтобы достучаться до «цифровой» целевой аудитории. Они интуитивно чувствуют, что ей нужно, не приходится тратить время на объяснения и исследования. Они умеют пользоваться таким инструментом, как Big data. По сути, это web-маркетологи, которые добывают потенциальных клиентов в цифровом пространстве.

Мы не сразу остановились на миллениалах. Сначала пробовали «старую гвардию», которая прошла переобучение на курсах. Но поняли, что те, кто учился, проигрывают тем, кто чувствует тему интуитивно, с рождения.

Они быстрее, эффективнее, сами нас учат. У них есть так называемая «цифровая чуйка». Я не говорю, что они будут эффективны во многих других областях и превзойдут поколение Х (или хотя бы тридцатилетних) в управлении производством или крупным проектом. Но в этой узкой области они лучшие, и не воспользоваться этим просто недальновидно.

Даем возможность работать удаленно и в свободном графике

Я не припомню, чтобы с нашими web-маркетологами возникали проблемы из-за срыва дедлайнов или конфликтов с другими сотрудниками и начальством. У них есть возможность работать из дома два-три раза в неделю и не сидеть с 9.00 до 18.00. В случае с творческими специалистами меня интересует конечный продукт, а где они его создают, у себя на диване, в курилке или в кафе, мне все равно.

Понятная система мотивации и признание заслуг

У наших миллениалов есть четкие KPI, которые были разработаны ими самими совместно с непосредственными руководителями и при моем участии. Соответственно, они понимают, что мы ждем и за что даем бонусы. Мы всячески подчеркиваем, что они занимаются очень важным делом. Ведь именно маркетологи, по сути, «создают» наших клиентов и ищут возможности достучаться до них, что является одной из ключевых задач в В2В.

Система наставничества

На начальном этапе у каждого был наставник, который буквально водил за руку и рассказывал о правилах, процедурах и специфике бизнеса, а у любой В2В-компании есть серьезные отличия от В2С. Я в свою очередь открыт для общения и не стесняюсь сказать им (и не только им) публичное «спасибо».

Возможность делать то, что нравится, и расти

И the last but not the least – ребята делают то, что им нравится и что хорошо получается и быстро видят результаты своей работы. Если захотят расти дальше – а мы более 80% вакансий закрываем внутренним резервом – могут осваивать и другие инструменты маркетинга, чтобы, например, возглавить маркетинг одного из нескольких наших подразделений.

Подводя итоги

Моя позиция в отношении миллениалов (как и других сотрудников) очень проста: каждому овощу – свою грядку. Найти семечку подходящую почву, поливать, удобрять, ждать урожая. Помнить, что в любой партии семян возможен брак и не делать на основании этого выводов обо всех огурцах или помидорах.

А в завершение скажу еще одну вещь. Очень часто предубеждение поколения Х против миллениалов основано на том, что у вторых есть те возможности и те степени свободы, которых не было у первых. И зачастую конфликт X и Y сводится к старому доброму противостоянию «отцов и детей». И в этой ситуации шаги навстречу должны делать те, кто взрослее и опытнее.

Источник: rb.ru

ОТПРАВИТЬ:            

Статьи по теме: